viernes, febrero 28, 2014

How to build a Startup



Este es un artículo mío que fue publicado en la Revista Estrategia. Lo cuelgo aquí ampliado y con links a las fuentes más importantes.
Cualquier comentario es bienvenido!


Las empresas tradicionales no pueden renovarse de la noche a la mañana y hacerse competitivas, así que la clave para la recuperación de la economía y la creación de empleo está en la fundación de nuevas empresas, como se está demostrando en los Estados Unidos y los países nórdicos, entre otros. Deben nacer Startup con nuevos modelos de negocio para sustituir a las empresas que desaparecen y gracias a ello la crisis tendrá un efecto de regeneración y modernización del tejido económico que a la postre será positivo.

Las Startup con más probabilidades de éxito son aquellas que tienen la innovación en su código genético, son intensivas en conocimiento y en tecnología y se dirigen a mercados globales. Pero incluso naciendo con estas características su índice de supervivencia es muy bajo debido a la enorme incerteza del entorno en que se mueven. Además ahora sabemos que hay otra causa de fracaso muy importante, que es el modelo de management con el que son dirigidas; erróneamente se piensa en ellas como si fueran las versiones pequeñas de empresas grandes.  La experiencia acumulada en la creación de Startup en California ha demostrado que estas necesitan un modelo de management totalmente diferente. Este modelo ha sido conceptualizado muy recientemente en Silicon Valley y está solucionando el dilema de los emprendedores, que siempre han insistido en que lo que aprendían en los MBA era poco útil para ellos. Los divulgadores más conocidos en este nuevo management son Steve Blank y Bob Dorf, coautores de “The Startup Owner’sManual” (aquí está el libro explicado en un vídeo en Udacity) , Eric Ries, autor de “The Lean Startup”  (aquí su video en Udemy)  Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, coautores de “Business Model Generation” . Estos tres libros se complementan entre ellos y recogen el aprendizaje de la última década en la creación de Startup de éxito.

La diferencia clave entre una Startup y una empresa normal es que la primera es una organización temporal que está buscando un modelo de negocio y en cambio la segunda, como ya tiene uno definido, pone el énfasis en la implantación. Un modelo de negocio es la manera como la empresa crea valor para ella y para sus clientes a través de sus productos y servicios. La necesidad de buscarlo en una Startup implica que los fundadores desconocen quiénes van a ser los clientes, cuál será exactamente el producto o servicio que ofrecerán y su propuesta de valor, cuál va a ser la fuente de ingresos, cómo va a crecer, etc. Para un inversor clásico un proyecto así es una locura por que su incerteza es extrema, pero Google, Facebook, Amazon, Twitter, Groupon, eBay, Dropbox , Change.org, Airbnb, Privalia e innumerables juegos y aplicaciones para iPhone y Android se han creado así.

Hemos de aceptar entonces que en un entorno de gran incerteza nadie puede saber desde el inicio cuál será el modelo de negocio que triunfará.  Para descubrirlo los emprendedores tienen que utilizar el método científico, a base de generar hipótesis y encontrar maneras de validarlas o descartarlas. De este modo los primeros meses o años de estas empresas se dedican a construir diversos Productos Mínimos Viables, MVP (Minimum Viable Product), que les permitirán contactar a los clientes potenciales para probar una a una sus hipótesis, con el mínimo coste posible. Estas básicamente son la hipótesis de valor (los beneficios que aporta y los problemas que resuelve a los clientes), la hipótesis de crecimiento (cómo llegarán a los nuevos clientes y escalarán la empresa) y la hipótesis de monetización (cómo obtendrán ingresos). Este es un ciclo de construir-medir-aprender que funciona a través de la prueba-error. Cada error aporta conocimiento y permite pivotar para experimentar con una nueva hipótesis. Cada validación aporta un elemento valioso para crear un modelo de negocio viable que les permita suficiente facturación o atraer nuevo capital con el que seguir la aventura y escalarla.

Cuando una Startup se construye de este modo, automáticamente cambian las métricas con las que se evalúa. La competencia del equipo humano se mide por su capacidad de crear MVP, en el mínimo tiempo posible, con el mínimo coste. La unidad de progreso pasa a ser el aprendizaje hecho en estrecho contacto con los clientes potenciales. La rapidez con la que se pivota es la clave para invertir el mínimo tiempo y dinero posible en el aprendizaje. Y por lo tanto, la probabilidad de tener éxito de la Startup dependerá del número de veces que sea capaz de pivotar con el capital de que disponen. Este capital ha de ser suficiente para encontrar un modelo de negocio que les permita facturar, o bien para generar un aprendizaje suficiente como para lograr una ampliación de capital o vender la empresa.

Los directivos de empresas clásicas tienen unos modelos mentales muy diferentes de los comentados, que les dificulta el éxito en la creación de una Startup. El proceso clásico de toma de decisiones se basa en estudiar el mercado, crear un producto lo mejor posible, diseñar un plan de lanzamiento, implantarlo muy eficazmente y cruzar los dedos. El aprendizaje como unidad de progreso es demasiado abstracto para ellos y los errores los rechazan como algo que deben evitar. En este proceso se lo juegan todo a una sola carta; invierten todo lo posible en la creación del producto sin hacer ciclos de aprendizaje y pasan mucho tiempo en el despacho, en lugar de acercarse a los clientes. Por este motivo suelen fabricar productos excelentes, pero que después nadie quiere comprar.  

La función principal de los fundadores en una Startup es la creación del modelo de negocio y para ello han de dedicar su tiempo a estar cerca de los clientes para validar las hipótesis, aprender y pivotar. Estas funciones son las más importantes y no las pueden delegar. Un business plan clásico no les es útil por que contiene una serie de hipótesis no comprobadas y en ningún caso debería ser implantado tal y como está escrito. En su lugar necesitan un proceso dinámico de búsqueda de su modelo de negocio, que además suele ir acompañado por una sensación de urgencia por descubrirlo antes de que se termine la financiación. Por esta razón estas jóvenes empresas no se crean con empleados normales, sino con equipos de personas con gran pasión y con el compromiso de cambiar el mundo. Una Startup no reproduce la estructura de una gran empresa, sino que favorece la transparencia y la transversalidad, para que el aprendizaje organizativo sea rápido y efectivo.


En definitiva el proceso de creación de Startup ha entrado en una etapa de mayor madurez  en la que se ha dotado de marcos conceptuales y metodologías que sustituyen con gran ventaja al management tradicional. Es urgente aprender y poner a prueba estos nuevos enfoques para complementar la imprescindible intuición de los fundadores y sus equipos. Es necesario integrarlos en el tejido emprendedor para aumentar su probabilidad de éxito, por que en estas nuevas empresas y en estas nuevas generaciones es donde nos jugamos el futuro.

martes, mayo 14, 2013

I wish I worked there! Lugares y creatividad

El próximo día 28 de mayo el Centro de Innovación de EADA, liderado por Franc Ponti, ha organizado una jornada con la presencia de la consultora británica Kursty Groves, autora del libro "I wish I worked there!"
Se trata de explorar el impacto que la gestión y el diseño del espacio laboral tiene en el rendimiento creativo de las personas, su implicación emocional y su actitud de trabajo en equipo y colaboración.
Kursty presentará ejemplos de gestión y diseño del espacio en empresas como Disney, Sony, Virgin, Lego o Procter & Gamble, entre muchas otras.
Para los que estéis interesados este es el link con los detalles del acto (horarios, etc.) y la forma de inscribirse.


jueves, febrero 14, 2013

Volver a la empresa familiar




Este es el Link a un artículo mío  publicado en Catalunya Empresarial. Habla de un fenómeno muy habitual ahora, que es el de la vuelta a la empresa familiar de hijos que se habían formado y estaban trabajando en otras empresas. La crisis los está haciendo volver de manera forzada, pero ellos lo aprovechan de una manera positiva y su perfil es muy adecuado para hacer ya el cambio generacional y empezar a renovar las empresas de sus padres.

lunes, febrero 11, 2013

Foro de inversores en EADA 26 de febrero con First Tuesday


El día 26 de Febrero de 18 a 20h EADA va a acoger un foro de Inversores y de emprendedores en sus instalaciones en Barcelona, organizado conjuntamente con First tuesday.


Si eres inversor y quieres participar como oyente al evento, o deseas más información sobre las distintas actividades que organizamos, puedes escribir a inversores@firsttuesday.es

Si deseas presentar un proyecto delante de los principales inversores de Internet en Barcelona, envía un resumen ejecutivo de tu compañía y este formulario a la dirección de correo: emprendedores@firsttuesday.es

El Perfil de los proyectos ha de ser este:
- sectores: TIME (Telecomunicaciones, Internet, Media y Entertainment). 
- en fase inicial (menos de 2 años de vida)
- innovadoresy/o con una elevada capacidad de crecimiento
- equipo comprometido (mín. 1 persona con dedicación full time)
- empresas constituidas o en vías de constitución
- en búsqueda de un socio inversor (financiero o industrial): mín. 50K, máx.500K
- de toda la geografía española

- Plazo máximo para la recepción de proyectos: miércoles 20 de febrero de 2013.
- Entre todos los proyectos recibidos, se seleccionaran los 6 con mayor potencial y encaje con nuestros criterios de selección.

La asistencia es gratuita

Aquí tienes más información en el Blog de Carlos Blanco